“如果明天我就死了，这个决策做是不做？”

辛福民今年50岁，到了知天命的年纪，他创办诗尼曼14年，历经浮沉，却始终将乔布斯这句话作为经营企业的决策信条。

2003年，辛福民以22万元在广州起家，创办诗尼曼品牌，进入了中国最为特殊的行业之一——家居定制。之所以说家居定制是中国最为特殊的行业之一，一方面是因为不同于其他传统行业，家居定制企业先拿订单与货款再进行生产，企业的资金与库存压力小；另一方面，家居定制是中国最早践行“C2B模式”、“F2C模式”、“个性化生产”等先进理念的行业之一。

14年时间，从默默无闻的小作坊蜕变为中国家居定制领导品牌，诗尼曼历经行业蓝海与红海，辛福民却“口出狂言”：诗尼曼从来没遇到过任何挫折!

纵观诗尼曼的发展，辛福民所讲却并非妄言。

在家居行业竞争激烈的广州，从数以万计的竞争对手中脱颖而出，2008年全球经济危机来临时，诗尼曼从2亩小作坊扩张到22亩的中型企业；2013年，在传统企业关店潮来临之际，诗尼曼又从22亩的旧厂区搬到了占地150亩的番禺生产基地。迄今为止，连续10年增速高达70%……

这种逆生长背后的根源到底是什么？

学历最高的“木匠”

辛福民有一个被人津津乐道的标签——学历最高的“木匠”。

与其说他是学霸，不如说是他骨子里的不安分作祟，并且这种“不安分因子”从他读书时就存在，影响至今。

辛福民出生在山东省潍坊市一个名为墨黑的小山村。身处孔孟之乡，他自小深受中国传统文化的熏陶，“达则兼济天下”的出世理念滋长了他“出去闯荡”的不安分。

专科念完机电学及汽车专业课程后，他马不停蹄进修函授英文本科，英语单科成绩直接与第二名甩开20分的差距，又因为酷爱传记和历史，他报考了研究生，攻读极为冷门的古籍整理研究专业。而后，他被分配到广州师范学院(现广州大学)。

教书生活单调，单调到人生只剩下一条单行线：助教、讲师、副教授、教授、退休。上班时讲课看报，议论社会形势、校内热闻，下班后开始讨论晚饭吃什么，“鸡汤怎么煲?”

——怎么煲?这让辛福民觉得人生实在是有如漫漫长夜，他憋得慌。

挣扎了3年，辛福民最终抛下教鞭，他要“到企业里看看”。

此后，他的足迹遍布商贸、房地产、互联网等领域，兜兜转转，却始终找不到落脚点。直到2002年8月，一次偶然，他发现楼下的纱窗门店生意冷清，整整一条街，几乎无人问津。彼时，不仅广东，整个中国的零售都是“坐商”，开门迎客、坐等客来，各类“建材一条街”利用集群优势吸引消费者到店选购。但是，品牌效应尚未形成，一条街上相互倾轧，最后不得不进行价格血拼。

谁能获得客源，谁就能取得胜利。当时互联网的力量初显，网络BBS日渐活跃，此前曾在外贸公司做过B2B网络推广的辛福民深知互联网利害，心里琢磨一番：“这事儿并不难啊。”

这个念头让他内心躁动起来。租下一个18平米的小店铺，他开始创业，经营他的第一个品牌“经纬纱窗”。与别家不同的是，他在BBS业主论坛里大肆发帖：经纬纱窗，4房2厅，只需百元。

罕见的网络营销，俨然是如今网络团购的雏形，这在当时迅速得到社区居民的关注，帖子火了，生意也火了。纱窗经营的第二个月，辛福民就创造了一个销售奇迹，营业额涨到6万，到第四个月营业额增至18万。

短短几个月，辛福民不仅赚到第一桶金，而且敏锐察觉到社会需求正悄然发生改变：人们对物质的需求，已经由强调功能性作用转向精神享受。

于是2003年，辛福民以22万元起家，创建了诗尼曼整体衣柜，正式涉足家居行业。

得经销商者得天下

老子说：“我有三宝，持而保之，一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。”

一将功成万骨枯。商业竞争中，头啖汤固然美味，但背后的风险也足以让人跌入万丈深渊。“不安分”并不意味着冒进，尽管闯荡广州多年，但辛福民性格中仍存有鲁商的烙印，不同于沿海地区浙商、粤商的冒险精神，同为“五大商帮”之一的鲁商，稳健踏实、谋定而后动是其崛起关键。这也就在无形中决定了诗尼曼并不是最早闯入定制衣柜的企业。

2001年，索菲亚衣柜成立，2002年，好莱客衣柜成立，直到2003年辛福民才成立了诗尼曼。这样的“后进战略”在此后诗尼曼电商计划中仍然可见。

复盘初创时期，辛福民仍觉得进入尚早——“2007年后衣柜这一行业才能正式称之为‘行业’，此前都只能算尝试”。

不积跬步无以至千里，企业能否成长为参天大树，取决于种子破土之前是否汲取了足够的营养，从这一角度来看，“尝试期”对企业长远发展更为关键。诗尼曼之所以能够在后期持续爆发，正是在尝试期吸收了足够的养分，而这一“养分”正是经销商。

尽管当下“互联网思维”盛行，“去中间商”的言论不绝于耳，但并不是所有行业都能砍去中间商环节，家居定制行业尤甚。因为家居定制，涉及到售前、售中以及售后的全流程，直接面对的是终端消费者本人，需要大量人员进行服务。如果企业自己培养人员，一旦走向全国市场，人员规模和人力成本都过于庞大，因此与各个区域经销商合作不可避免。与此同时，因为经销商身处市场一线，既是服务者，又是销售者，既掌握了订单，又影响着口碑，因此对于家居定制行业而言，经销商必定是制胜的关键。

“企业想长久发展，就必须让你的经销商盈利。”这是辛福民在经销商大会上经常强调的一句话。

传统企业的经销体系，厂家只是将经销商作为拓展市场的渠道，为总部服务。但在诗尼曼的企业文化中，诗尼曼不只是品牌，更是经销商与消费者沟通服务的平台，只有服务好经销商，才能更好地服务消费者。因此，诗尼曼一直“赋能”经销商——每年培养大量专业市场营销人员驻地全国一二级省市，甚至为协助当地经销商组织营销活动，专门成立了定制家居行业第一个“活动推广部”。

“我们给经销商真正的帮助是输出方案、输出团队，和他一起战斗。”

在招商方面，诗尼曼特别谨慎。“企业需要的是一起打仗的人，而不是为了捞钱的人。”

招商时，诗尼曼不会谈自己的样品折扣有多低，对广告支持有多少，而是用自己庞大的服务团队，提供方法和人员，和经销商一起战斗，把经销商的服务团队从“新兵蛋子”训练成“熟手”。同时，总部会把所有宣传渠道和引流渠道都传授给经销商，用活动解决订单问题、团队问题、渠道问题和行业地位问题。

“诗尼曼最早的经销商现在还在做，并且做得很好，2016年下半年还开了一个400平米的店。”

在“赋能经销商”的企业文化下，诗尼曼打造出一支存活率高、战斗力强的经销商团队。在2008年金融危机中，凭借全国各地经销商提供的不断增长的订单与优质的服务保障，诗尼曼得以逆势生长，从2亩小作坊扩张到22亩生产工厂，为而后房地产市场井喷发展带来的行业爆发做足了准备。

从快车道到高速路

“我花那么长时间种下种子，结果的时间该到了。”

对传统企业而言，电商的崛起如同一击重拳，尤其到2013年，很多传统企业开始衰落甚至黯然退场，然而此时，诗尼曼又上演了让人愕然的一幕：从22亩的旧厂区搬到了占地150亩的番禺生产基地，此后连续3年增速达近80%，并于2016年正式启用诗尼曼制造三厂和信息科技中心，番禺总部生产基地扩至200余亩，经销商发展至1000余个。

但在此前，辛福民有过一段长达3个月的纠结和犹豫，搬厂的想法遭到下面所有人的反对，他们各有担忧：从22亩到150亩跨度太大;新厂址地方太荒;搬厂耗费的精力太多;没有足够的资金支撑……

“我最后就想，如果明天我就死了，厂子还搬不搬?于是我就搬了。”

瞬间的决策背后，其实是诗尼曼10年发展所积蓄下的底气及创始人的眼光和格局。

对于中国许多民营企业家而言，“分钱”还是“投钱”始终是一个纠结的选择。在多数老板看来，做企业的目的就是为了赚钱。每到年底，股东各自拿走分红，留到企业账面上的钱寥寥无几。这样就导致企业只是成为了股东的赚钱机器，对于企业的长远发展却难有投入产出，一旦行业风吹草动，再来转型却为时已晚。“小富即安”的志向无可厚非，可是如果把企业当作事业去奋斗，考虑的便是未来的价值，而非当下的利益。

辛福民终究还是更看重诗尼曼未来的竞争力。

“我想干大事儿!”

他曾试想，假设把100亿作为目标，连150亩的厂子都不搬，那一定是在说笑。

也正是因为这个决策，不仅让诗尼曼在之后的转型与生长中更有底气，更是成为接下来两项重大战略背后的有力支撑。

随着社会经济不断发展及互联网的日益成熟，“消费升级”与“互联网转型”两大风向标推动2013年成为中国商业发展的分水岭。传统营销失灵、消费者忠诚度降低、互联网电商冲击……转型不知所措，守旧又等于慢性自杀，一系列难题接踵而至。

“对于任何企业来讲，产品一直都是最重要的，产品不进步，再忠诚的粉丝都会转向。”

尤其在当下，品牌忠诚越来越轻，产品忠诚越来越重。所谓“消费升级”，正是随着人们生活水平的提高，从追求名牌、性价比，开始转向关注产品品质。在家居定制行业，品牌知名度不再成为影响消费者的关键因素，健康环保越来越成为购买家居的首要条件。

辛福民敏锐地抓住了这一市场痛点，在品牌营销上集中全力于产品的健康环保。

早在2012年，诗尼曼就达成与万华禾香板的战略合作，在业内率先采用无甲醛添加的禾香板，并创新研发出“茉乐”系列环保衣柜，专为家有老人、儿童、孕妇及育龄夫妇四类家庭量身定制，为消费者免除甲醛之忧。

紧接着2013年，诗尼曼摒弃传统的促销活动主题，抓住环保这个大趋势，携手万华禾香板，进行全国性的疯狂抢单促销活动，诗尼曼衣柜刮起了一股无醛家居环保风。这种回归产品的营销方式，显然已经超越传统的产品之间的竞争，而是一场产品表达能力的竞争。

除了产品进行变革，诗尼曼在渠道上也是谋定而后动。

从2003年在BBS上卖纱窗，辛福民就已经触网，然而直到2015年，诗尼曼才真正开始大举进军电商，这也正是辛福民“后进战略”的考虑。

——不着急跟风冒进，让竞争对手前方探路，伺机而动、一举定乾坤。

2015年5月，“家居100”正式上线。随后开辟天猫和京东电商渠道，联手当时全国800余家专卖店，采用O2O模式，给予消费者便捷的购物体验。

诗尼曼电商之所以采用“自营电商平台+天猫+京东”，是因为辛福民坚信“不管是天猫还是京东，在不同的区域，影响力是不一样的”。在京东影响力大的区域，加大对京东平台的推广。在天猫影响力大的区域，对天猫平台做适当侧重。除此之外，在主流电商平台辐射力较弱的区域，诗尼曼依托自建电商平台“家居100”，做针对性的区域推广。

为了避免总部与经销商争利，在诗尼曼任何电商平台，消费者购买任何一款产品，必须先点击进入所在区域的实体店铺，才能形成采购。不过这只是在互联网上报了名，最终定单的确认，必须要到线下实体店确认产品，采购和服务由当地经销商完成。

由于定制家居的特殊性，不仅在线下无法绕开经销商环节，同样做电商也无法避开线下。

“定制电商的意义，在于实现线上和线下的打通，而不是单纯在互联网做宣传。”辛福民认为定制电商成功的关键，是与经销商深度联盟。

依托强大的经销体系，诗尼曼电商可谓水到渠成。2015年，诗尼曼的订单有20%源于互联网，其中，“双十一”当天，诗尼曼衣柜斩获3800万的业绩，取得定制衣柜销售第二的成绩;2016年，诗尼曼的电商订单上升为25%，业绩增长70%。

诗尼曼电商领域的成功，其实是十年磨一剑的结果。无论是电商团队的培养，还是电商体系的搭建，都经历了漫长时间的沉淀，定制触“电”本身，注定不会是一场闪电战，也不会是一场攻坚战，而是一场持久战。

营销、产品与渠道的多重变革，加之规模产能的大幅提升，激发诗尼曼在消费市场人气急剧上升，并受到资本热捧，获得红塔创新数千万元的战略投资，诗尼曼“从快车道进入了高速路”。

“上了战场的人，一闻到血腥味就停不下来。”

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2015年初春，诗尼曼宣布正式进军门窗行业，并签约“国民媳妇”海清作为形象代言人。“目前门窗行业大多数企业都处于初级阶段，我们想给门窗行业带来一些新的东西。”这也正是辛福民“大电商，大家居，智能化制造”发展战略中的关键一步。

15年前，辛福民靠卖纱窗起家，15年后，他兜兜转转又回到了门窗行业，不过，行业早已不是那个行业，辛福民更已不是那个辛福民。