日前，华北油气分公司按照集团公司压减各项费用的要求，落实《关于进一步优化成本费用工作的通知》精神，建立全员成本目标管理体系，努力做好降本减费工作。

　　目标控制，落实责任

　　今年来，华北油气分公司根据业务门类和管理层级分布的实际情况，完善分层级和分业务的成本管理责任体系，通过成本管理责任的细化，绘制出分工负责、纵横交错、相互支持、相互制约的成本控制网络，落实管理责任。

　　在细化成本管理单元的基础上，建立并完善一套系统、科学的指标体系，指标体系要按照分公司、二级单位等逐级建立，最终对应到最小责任单元（责任人或设备）。指标体系要明确各项指标的逻辑对应关系，确保计算口径准确、清晰、可比。

　　在建立成本目标管理指标体系基础上，根据经营实际和外界因素，明晰成本费用构成和变化规律，对比分析各项指标变化趋势，确定本单位历史最好水平。

　　同时，结合本单位战略目标、自身条件，科学的确定成本控制目标和奋斗目标，制定切实可行的保障措施。随着单位自身管理水平提高，基础条件改变等，定期对成本控制目标进行完善，使其适应生产经营管理的发展需要，建立动态的成本控制指标体系。

　　节点监控，重担共挑

　　通过建立分公司、二级单位、基层队、班站四位一体的成本监控体系，设置统一模式、程序及管理措施，建立四级成本节点控制网络平台。将成本控制和管理活动落实到每个环节、每个工作日和每个岗位，有效优化成本管理工作流程。

　　并实时了解各成本节点控制情况，及时掌握具体工作量实施情况、成本发生情况，对成本节点控制情况做出及时有效的分析。进一步明确基层队是成本控制的主体，全面推行成本节点控制模式，形成了“千斤重担众人挑”的浓厚氛围，将成本控制和挖潜的动力传递到每一个操作点、责任人。

　　“三标”平台，正向激励

　　分级建立“对标、追标、创标”平台，统一 “对标”口径，及时、动态公布各项成本管理指标的排名情况，排名规则，既考虑绝对水平，也考虑进步情况，发挥和体现“对标”的正向激励作用。

　　通过对标平台，让各单位明确自己努力的方向，激发先进单位继续努力、落后单位追赶先进，不断创造出新的先进成本控制标准，全面提升成本目标管理水平。

　　通过对各单位核心指标、主要成本指标、技术经济指标及管理指标考核情况进行综合排名，完善成本管理激励约束机制，促使后进单位在对标中找出差距，剖析原因，在追标中改善管理现状。先进单位通过总结经验，形成典型做法，让其他单位学习。

　　并形成了“四比”氛围，即：比成本预算符合率、比成本节点覆盖率、比成本分析深化率、比管控措施落实率，全面调动全员成本管理积极性。

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