巴陵石化按照集团公司部署，建立“联、推、逼、守”4项工作机制，推进“四供一业”及其他办社会职能分离移交工作。继与承接单位签订供水、供电、供气业务《分离移交框架协议》后，该公司强化节点控制，各项工作平稳有序推进。

    由于历史等原因，巴陵石化“四供一业”点多、面广、线长，遗留问题多，情况非常复杂。分离移交涉及各方利益，地方政府、承接单位在改造范围、改造费用、历史遗留问题处理上存在很大分歧，推动异常艰难。

    该公司将分离移交作为打造扭亏脱困样板企业、深化改革的“硬任务”，坚持以我为主，不等不靠，办公会多次专题研究，领导班子定期听取分离移交工作汇报；公司分管领导具体抓，职能单位分工负责，抽调社区、生产、设备、财务等各部门10多名精干力量集中办公，按分离业务和专项工作成立供水、供电、供气、物业、市政、财务、宣传稳定等8个工作组，形成例会制度，定期通报进展情况；与地方政府建立联合工作组，在重要节点和关键时刻，通过企地高层对接会专题研究确定有关问题，为分离移交工作提供强有力支撑，形成了4项工作机制。

    “联”。该公司主动联合同处岳阳地区、面对同样情况的长岭炼化，双方确立了“形成合力、步调一致、共同推进”原则，协同推进，一致对外，在重大事项谈判、重要协议签署前共同研究对策，统一立场，协调工作步骤，做到“认识一致、观点一致、步调一致”，在与政府、承接单位协商中争取了主动权、话语权，取得良好效果。两厂建立联席会议制度，已轮流举办工作协调会6次，相互传递月度情况通报12期、周报38期，交流信息，协调进度；建立“四供一业”移交微信群，随时沟通工作细节，分享重点难点问题处理办法，互相借鉴、毫无保留，避免“走弯路”，提高了工作效率。

    “推”。该公司领导层在与总部、湖南省及岳阳市领导汇报交流时，利用各种机会“必谈、必推”分离移交，提交需重视解决的问题清单，争取高层支持。启动早期阶段，企业、政府推动积极，但接收单位意愿缺乏，出现“两头热、中间冷”现象，公司加强与承接单位高层沟通对接，坦诚相见，着力营造推动机制，化解瓶颈问题。2016年，公司与地方政府召开高层对接会12次，书面提出需协调解决的问题35项，把握主动，协调各方，达到了“关键环节受控，按我方思路走”的目的。

    “逼”。该公司一方面自我加压，在明确总体目标的基础上，按“项目负责制”分解细化各专项组目标任务、时间节点，纳入重点工作考核并设立专项奖励。工作人员“超常规、超负荷”，追求“把工作做到极致”。另一方面敦促相关方，先后向地方政府报送公函6份，请求明确问题责任人与完成时间，与承接单位组织专业对接会55次，发出《督办函》《备忘录》《意见反馈》共35份，提醒时间节点和存在的问题，督促其加强人员力量；先后派出30多人参与承接单位现场勘查，指派5人驻守设计单位现场督办。在公司强力推动之下，接收单位、设计单位变被动为主动，进驻现场、就近租房选址办公，融洽了工作氛围，工作效率提高。

    “守”。该公司严格执行政策，坚守原则底线，确保应交尽交。坚持国家和总部已明确的政策必须执行，相关改造标准以当地政府文件为准，没有明确的须协商一致，报总部批准；明确业务必须要移交，接收主体必须符合要求，时间节点必须保证，改造工程要尽量利旧，在大的共识下再协商解决具体分歧。据介绍，供电业务接收单位最初不同意接收专用变压器资产，与政策相悖，一度导致移交进程受阻。为此，巴陵石化和长岭炼化联合致函地方政府，陈述政策、说明理由，经多方压力，供电接收单位最终同意接收“专变”资产。供电、供水改造设计阶段，接收单位提交的改造方案普遍存在标准过高、利旧不够、资源浪费等问题，两厂加强技术对接，按照“维修为主、改造为辅”的原则统一标准，制定方案，并要求设计单位按照巴陵石化方面方案进行设计，两项改造方案投资概算大幅压缩，维护了企业利益。

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